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Unsere Praxisbeispiele

[ Sachverhalt ]

Risikoinventur: Was hätte das Aufsichtsorgan eines öffentlichen Unternehmens wissen können?

Die langjährige Geschäftsführung eines kommunales Wohnungsbauunternehmen wird durch ehrenamtliche Mitglieder des Aufsichtsrats beraten und überwacht. Die Unterhaltung und Modernisierung des überalterten Wohnungsbestands mit rund 1.900 Wohneinheiten stellt für die Stadt ein bedeutsames Potenzial dar. Die Geschäftsführung sah bislang keinen Anlass für eine risikoorienterte Überprüfung des Portfolios. Dann wurde das staatliche Rechnungsprüfungsamt aktiv...

  • [ Aufgabe ]

    1. Beratung des Aufsichtsorgans aus Anlass der Aktivitäten des Rechnungsprüfungsamtes
    2. Auditierung und Beurteilung der vorhandenen Risikofrühwarn- und Steuerungssysteme
    3. Auditierung und Beurteilung der vorhandenen (analogen) Prozesse und Handlungsempfehlung
    4. Modellierung umgehend/adhoc einsetzbarer Risikoattribute für das Immobilienmanagement
  • [ Herausforderung ]

    • Kein dokumentiertes Risikomanagementsystem
    • Manipulierte Revisionsberichte und -ergebnisse
    • Fehlende Kooperation der Organvertretung
  • [ Leistung ]

    • Beratung des Aufsichtsrats/-vorsitzenden sowie der zuständigen Rechtsaufsicht
    • Auditierung verantwortlicher Führungskräfte sowie Mitarbeitender im Bereich Finanzen und Organisation
    • Modellierung eines kleinteiligen Risikomanagementsystems für die Immobilienbewirtschaftung
  • [ Vorgehen ]

    1. Auftragsklärung und wiederkehrende Besprechungsformate mit Aufsichtsorgan und Rechtsaufsicht
    2. Sichtung und Bewertung bereitgestellter Unterlagen zu Abläufen und Risiken
    3. Dokumentation und Präsentation der Ergebnisse gegenüber Aufsichtsorgan und Wirtschaftsprüfung
    4. Abstimmung und Mitwirkung eines adhoc-Maßnahmeplans zur Risikominimierung
    5. Dokumentation und Präsentation des Maßnahmeplans gegenüber Rechnungsprüfungsamt gemeinsam mit Aufsichtsorgan
    6. Fortschreibung und Mitwirkung der innerbetrieblichen Maßnahmen zur Risikovermeidung
    7. Modellierung von vier Schlüsselprozessen zur adhoc-Anwendung im Immobilienbereich
    8. Anwendungstest der Soll-Prozesse in einem virtuellen Umfeld
    9. Anpassung der Soll-Prozesse um weitere Attribute aus dem Umfeld Finanzen/Controlling
    10. Begleitung bei der Prozesseinführung der vier Schlüsselprozesse im Immobilienbereich
    11. Auditierung des Immobilienbereichs (sechs Monate nach Einführung)
    12. Abschlussbericht an Aufsichtsorgan (vor Abschkussbericht des Rechnungsprüfungsamtes)

[ EMPFEHLUNG ]

Die Analyse und Steuerung in öffentlichen Unternehmen ist eine Herausforderung, insbesondere im Fall ehrenamtlicher Aufsichtsorgane. Sehr oft bestehen persönliche oder berufs- bzw. netztwerkbasierte Verbindungen zwischen Aufsichtsmitgliedern und verantwortlichen Organvertretungen. In diesen Fällen wird die Gewährleistung einer angemessenen "Corporate Governance"-Organisation erheblich gestört; der bloße Verdacht auf compliancewidrige Kollaboration zwischen Aufsicht und Organvertretung stellt ein Reputations- und Strafrisiko dar. Ebenso offenbart die fehlende Rotation von Aufsichtsmitgliedern oder -vorsitzenden eine möglicherweise eher "freunschaftlich-verbundene" Aufsichtsführung.

Empfehlenswerterweise ist die strikte Trennung von Aufsicht und Organvertretung als unabdingbare Voraussetzung. Ebenso kann das "Abkühlprinzip" (kein zeitlich unmittelbarer Wechsel aus der Organvertretung in das Aufsichtsorgan) zur Gewährleistung der gebotenen Distanz beitragen. Bedeutsam und praxisgerecht aber ist die Verankerung entsprechender Werte und Prinzipien in ein angemessenes Regelwerk sowie die Wahrnehmung der Aufsicht in Unabhängigkeit von der Berichterstattung der Organvertretung: Einerseits kann für die Verankerung des Regelwerks der "Public Corporate Governance Kodex (PCGK)" für die Organisation, seine Vertretung und alle Führungskräfte und die Aufsicht eingeführt werden. Der PCGK erhielt 2020 eine inhaltlich konkretisierte, ergänzte und vor allem besser lesbare Fassung. Alternativ kann die Werteverankerung in eigenen Selbstverpflichtungen oder Geschäftsordnungen verfasst werden. Ungeeignet sind bloße "Anti-Korruptionsrichtlinien" der Organisaton; diese klammern den strategisch bedeutsamen Wertekanon und das Zusammenwirken mit der Aufsicht in aller Regel aus.

Ebenso notwendig ist die Wahrnehmung einer selbstbestimmten Aufsichtsrolle gegenüber der Geschäftsführung (als Organvertretung) und den Führungskräften. Hierfür kann das Aufsichtsorgan beispielweise au die eigenständige Berichterstattung der Revision, des Risikomanagements oder des Controlling bestehen. Ebenso sollte das Aufsichtsorgan in eigener Veranlassung und in erforderlichenfalls vertraulichem Umfeld eigene Gespräche mit den vom Aufsichtsorgan beauftragten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und -prüfern führen. Ferner ist die Etablierung eines prozessorientierten Risikomanagementsystems und (entsprechend der Betriebsgöße) angemessener 'Interner Kontrollsysteme (IKS)' nötig; und zwar insbesondere dann, wenn der wesentliche Geschäftszweck (hier Immobilienbewirtschaftung) mit längerfristig finanziellen Risiken verbunden ist. Diese Risiken sollten wiederkehrend überprüft und bewertet werden. Die in Lageberichten zu verfassenden Abhandlungen im Chancen- und Risikobericht müssen wahrheits- und erkenntnisgerecht sein. Ein entwickeltes Risikomanagementsystem liefert die hierfür erforderlichen Grundlagen, unterjährige Risikoinventuren erleichtern die Wirksamkeitskontrolle und die notwendige Maßahmeplanung.

Im dargestellten Praxisbeispiel hat das Aufsichtsorgan auf die mittlerweile als Standard guter Unternehmensführung anerkannten Grundsätze nachweislich verzichtet: Eine Verankerung der Corporate Governance fand im Aufsichtsorgan ebenso wenig statt wie in der Gesellschaft selbst. Ferner hatte die Organvertretung (Geschäftsführung) die Berichterstattung der innerbetrieblichen Revision manipuliert und das Aufsichtsorgan auf eine eigene Bericherstattung durch die Revision verzichtet. Letzthin erfolgte die vorgeschriebene Berichterstattung nach § 53 HGrG zwar in der der dafür vorgesehenen Art und Weise, aber ohne die Beurteilung der über Jahre ausgebliebenen Maßnahmen und Fehlbetragsbewertungen. Das Rechnungsprüfungsamt beanstandete diese Sachverhalte mit Bezug auf die längerfristig nicht gewährleistete Finanzierbarkeit des Bauunterhalts und empfahl letzthin neben des strafrechtlichen Anfangsverdachts auch die Veräußerung wesentlicher Teile des Portfolios sowie personelle Konsequenzen. Der hierdurch entstandene Schaden im Ansehen der Gesellschaft und der verantwortlichen Personen sowie in finanzieller Natur war empfindlich.

Durch ein prozessorientiertes Risikomanagementsystems bzw. angemessenes 'Internes Kontrollsystem (IKS)' lassen sich in den unter einem risikoorientierten Ansatz die innerbetrieblichen Prozesse analysieren und bewerten. Ebenso können Steuerungsmechanismen für die mittel- und langfristige Finanzierungsplanung durch das Zusammenwirken verschiedender Prozesskreise (hier beispielsweise "Finanzierung", "Baudurchführung" und "Bestandsunterhaltung") modelliert werden. Für diese sach- und zeitgemäßen Erfordernisse bieten wir sowohl ehrenamtlich tätigen Aufsichtsorganen und verantwortlichen Organvertretungen die Nutzung entsprechende Beratungs- und Unterstützungsformate im Zusammenwirken mit Wirtschaftsprüfungsgesellschaften an.

Bitte beachten Sie: Es handelt sich um ein in Auszügen wiedergegebenes Beispiel ohne Anspruch auf Vollständigkeit und Richtigkeit. Wir leisten keine Rechtsberatung und empfehlen in Rechtsfragen die Einholung juristischen Beistands.

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